許多台商帶著一只皮箱到異鄉闖天下，打下江山後，又陸續前去第三個第四個國度，希望用過去成功的經驗的，在次在異地打下大片江山，為晚年的好生活立下基礎。
有家在東南亞經營非常成功的數位商品品牌公司，在東協多國都有據點，且在其中幾個國家中，通路上百個據點，或在電視購物上開創出新局。該企業在四年前決定前來緬甸投資。在與該企業的前期接觸評估過程中，該洪顧問多次與該企業的CEO或在台北，或在高雄，或在中國，更甚至前往該公司的東南亞大本營，都做了深度的討論與佈局，在洪顧問專業的說明且分析該事業體在緬甸的前景看好之下，於是乎，那家企業就與洪顧問有了正式的合作，該企業也大張旗鼓的正式對外宣告進入緬甸，這個全世界人眼中的最後一塊經濟處女地。
在短短的一個月內，從零到有，從一個基層台幹抵達仰光開始，選址，招聘培訓人員，建立組織架構，在洪顧問的全力協助下，一個月後，這家企業風光開幕。
就在企業經營上了軌道後，設立的第三個月，該企業後面的董事金主出面了，開始針對該企業的過去成功事蹟吹噓了一翻，並提出該企業希望緬甸市場的營收要在三年內達到集團總營收的30%的目標，於是乎，企業內部人員開始一波又一波的調整，而針對該企業派駐本地的台幹的決策，又全面性的以"總部集體戰略"的原則，否決了本地的決策，不了解本地又做出不適合本地的決策，因而錯失了緬甸電信開放的大好良機(2014年電信開放，據統計，2014年第二季，緬甸持有手機門號者是450萬個門號，2015年第三季統計，全緬持有手機門號是5000萬個，短短十五個月，增加4500萬個門號，平均每個月全緬甸的手機銷售量超過300萬部), 甚是可惜。
在這麼好的時機進場，企業卻賺不到錢，這家洪顧問曾輔導的企業，內部有什麼大問題呢?我們可以探究一下，避免自己也犯下同樣的過失：
一，不尊重專業：洪顧問在緬甸多年，對於緬甸的風俗民情及商業習慣了解甚深，所以洪顧問所給予的建議，都是對於該企業最好的也最適合的專業建議。此外該公司聘用過多位專業經理人，該公司CEO可以否決所有派駐緬甸經受權而有決策權的專業經理人所做的決策，當然，該公司的大股東也多次在內部會議當著所有員工的面前，否決且批判CEO的決策，是故，有能力的專業經理人無法適應該公司的決策文化，不尊重專業，更惶論公司授權治理及外部顧問的專業建議，該企業因為不尊重專業而錯失市場大好的先機。
二，該公司的財務不明：該公司在全盛時期在東協各國之中有超過300家的門市及分據點，營收狀況佳，集團總年營收可以輕易破一億美金，照理來說該企業的財務資金水位應該不低。然而，該公司緬甸負責人多次希望洪顧問協助溝通，希望CEO將緬甸的商品量增加，而不是其它國家賣不掉的貨才運過來。然而，市場開放的時刻，屢屢更換的專業經理人無法掌控時機點，而被授權的緬甸華僑又非品牌操盤的專業人才，所有的決策要等該公司"不是常駐在緬甸的CEO或大股東"下指導棋，導致決策過慢又不適合緬甸，當其它後進品牌早己經打下江山，而該品牌的市場曝光度至今仍幾近於零，甚是可惜。
三，錯失股票上市的機會：該集團經曾多次對外私募釋股。然而，該集團的財務政策採用"大水庫理論"，即所有各國分公司的總營收需全匯入總部統合規劃資金用途，統一分紅，但當私募進入的股東要求看年度詳細的總部財務報表又提不出明確的財報。也因此，該公司在引導公司股票上市的過程中讓專業的券商或投顧無法正確評估該集團的價值，而放棄輔導該公司股票上市，甚是可惜。(也是不尊重財務人員的專業能力所導致)
四，企業投入過多的錯誤系統，導致資金的浪費：在輔導該企業緬甸分公司時，發現該集團的內部問題雜亂，以ERP系統來說，照理該集團有各國分公司，故ERP系統應可以統一採購一套，並由各國分公司派員前往受訓。然而，該集團採用的是其總部所在的國家所採購的ERP系統，但該公司大股東喜歡採用台灣廠商所寫的系統(但無英文版，故無法集團內其它國家的分公司通用)，導致總部用一套，台灣用一套，大陸也買一套，其它東協內的分公司，也都在該國各買一套, 一個集團有近十套的系統，當然無法整合，也產生集團內的資源浪費，更增加系統採購過程中的風險。該集團應該統合成一套最適系統，單一廠商採購，如此一來，集團內的資訊資源可以共享，有效節省不必要的採購或浪費，才可顯現綜效。
整體而言，這家企業的CEO是我非常敬重的一位前輩，但該企業中不尊重專業經理人(與顧問)的文化,導致我只接了半年即離開，有能力的經理人不久留，導致有利於企業的政策無法延續，是該企業無法"在對的時間"與"對的地點"用到對的人來協助企業開創新局，錯失了緬甸的江山。若當時採用專業經理人及洪顧問的建議，積極佈局，增加產品內容及進貨數量，掌握了時機，今天該品牌就非今日的吳下阿蒙，更甚者還可以在第二年就達成董事訂立的"年營收佔總部的30%"的目標更甚。近日又耳聞該企業發生嚴重的財務危機，要正式對外出售51%的股權以渡過危機，對照過往企業年營收上億美金的榮景，讓人不甚蹊噓。
有家在東南亞經營非常成功的數位商品品牌公司，在東協多國都有據點，且在其中幾個國家中，通路上百個據點，或在電視購物上開創出新局。該企業在四年前決定前來緬甸投資。在與該企業的前期接觸評估過程中，該洪顧問多次與該企業的CEO或在台北，或在高雄，或在中國，更甚至前往該公司的東南亞大本營，都做了深度的討論與佈局，在洪顧問專業的說明且分析該事業體在緬甸的前景看好之下，於是乎，那家企業就與洪顧問有了正式的合作，該企業也大張旗鼓的正式對外宣告進入緬甸，這個全世界人眼中的最後一塊經濟處女地。
在短短的一個月內，從零到有，從一個基層台幹抵達仰光開始，選址，招聘培訓人員，建立組織架構，在洪顧問的全力協助下，一個月後，這家企業風光開幕。
就在企業經營上了軌道後，設立的第三個月，該企業後面的董事金主出面了，開始針對該企業的過去成功事蹟吹噓了一翻，並提出該企業希望緬甸市場的營收要在三年內達到集團總營收的30%的目標，於是乎，企業內部人員開始一波又一波的調整，而針對該企業派駐本地的台幹的決策，又全面性的以"總部集體戰略"的原則，否決了本地的決策，不了解本地又做出不適合本地的決策，因而錯失了緬甸電信開放的大好良機(2014年電信開放，據統計，2014年第二季，緬甸持有手機門號者是450萬個門號，2015年第三季統計，全緬持有手機門號是5000萬個，短短十五個月，增加4500萬個門號，平均每個月全緬甸的手機銷售量超過300萬部), 甚是可惜。
在這麼好的時機進場，企業卻賺不到錢，這家洪顧問曾輔導的企業，內部有什麼大問題呢?我們可以探究一下，避免自己也犯下同樣的過失：
一，不尊重專業：洪顧問在緬甸多年，對於緬甸的風俗民情及商業習慣了解甚深，所以洪顧問所給予的建議，都是對於該企業最好的也最適合的專業建議。此外該公司聘用過多位專業經理人，該公司CEO可以否決所有派駐緬甸經受權而有決策權的專業經理人所做的決策，當然，該公司的大股東也多次在內部會議當著所有員工的面前，否決且批判CEO的決策，是故，有能力的專業經理人無法適應該公司的決策文化，不尊重專業，更惶論公司授權治理及外部顧問的專業建議，該企業因為不尊重專業而錯失市場大好的先機。
二，該公司的財務不明：該公司在全盛時期在東協各國之中有超過300家的門市及分據點，營收狀況佳，集團總年營收可以輕易破一億美金，照理來說該企業的財務資金水位應該不低。然而，該公司緬甸負責人多次希望洪顧問協助溝通，希望CEO將緬甸的商品量增加，而不是其它國家賣不掉的貨才運過來。然而，市場開放的時刻，屢屢更換的專業經理人無法掌控時機點，而被授權的緬甸華僑又非品牌操盤的專業人才，所有的決策要等該公司"不是常駐在緬甸的CEO或大股東"下指導棋，導致決策過慢又不適合緬甸，當其它後進品牌早己經打下江山，而該品牌的市場曝光度至今仍幾近於零，甚是可惜。
三，錯失股票上市的機會：該集團經曾多次對外私募釋股。然而，該集團的財務政策採用"大水庫理論"，即所有各國分公司的總營收需全匯入總部統合規劃資金用途，統一分紅，但當私募進入的股東要求看年度詳細的總部財務報表又提不出明確的財報。也因此，該公司在引導公司股票上市的過程中讓專業的券商或投顧無法正確評估該集團的價值，而放棄輔導該公司股票上市，甚是可惜。(也是不尊重財務人員的專業能力所導致)
四，企業投入過多的錯誤系統，導致資金的浪費：在輔導該企業緬甸分公司時，發現該集團的內部問題雜亂，以ERP系統來說，照理該集團有各國分公司，故ERP系統應可以統一採購一套，並由各國分公司派員前往受訓。然而，該集團採用的是其總部所在的國家所採購的ERP系統，但該公司大股東喜歡採用台灣廠商所寫的系統(但無英文版，故無法集團內其它國家的分公司通用)，導致總部用一套，台灣用一套，大陸也買一套，其它東協內的分公司，也都在該國各買一套, 一個集團有近十套的系統，當然無法整合，也產生集團內的資源浪費，更增加系統採購過程中的風險。該集團應該統合成一套最適系統，單一廠商採購，如此一來，集團內的資訊資源可以共享，有效節省不必要的採購或浪費，才可顯現綜效。
整體而言，這家企業的CEO是我非常敬重的一位前輩，但該企業中不尊重專業經理人(與顧問)的文化,導致我只接了半年即離開，有能力的經理人不久留，導致有利於企業的政策無法延續，是該企業無法"在對的時間"與"對的地點"用到對的人來協助企業開創新局，錯失了緬甸的江山。若當時採用專業經理人及洪顧問的建議，積極佈局，增加產品內容及進貨數量，掌握了時機，今天該品牌就非今日的吳下阿蒙，更甚者還可以在第二年就達成董事訂立的"年營收佔總部的30%"的目標更甚。近日又耳聞該企業發生嚴重的財務危機，要正式對外出售51%的股權以渡過危機，對照過往企業年營收上億美金的榮景，讓人不甚蹊噓。
全站熱搜
留言列表
緬甸現況傳真 (10)
