緬甸，經過50多年的鎖國，終於於2012年，撥雲見日，開始對外開放。
所多的外資在這幾年內大量的湧入緬甸，然而，外資進入緬甸投資，提供大量的工作機會，卻仍無法滿足外資在本地對於人才的大量需求。在未進入緬甸的企業，渴望的是本地年輕的勞力及低廉的工資，這些人力的基本需求，原則上可以供應的上。然而，各外國企業在大量的引進本地勞工時也發現，本地人對於工作上的態度，基本上是不及格的。
30年前聽過早期去大陸經商的台灣企業家都曾提到，大陸的勞工的工作心態存在著“吃大鍋飯”的氣氛，亦即，主管說一個工作，才做一個工作，而且不一定可以完成，能混則混，能省事則省事；若加施以“論件計酬”的工作獎金制度，則大陸員工會以最快的速度，盡可以的提升“完成”的商品量，而不會照顧到商品的品質。一般的勞工，皆有此心；而真的有心的員工，會快速積累人脈，進而創業，快速致富。時空轉換，當年的中國大陸員工，在心態上轉換成功者，大多都踩到一波快速起飛的經濟環境，成為新的企業家，現在進入緬甸，也同時遭遇到這類的問題。
緬甸員工的工作態度，用早期中國大陸改革開放初期的景況，套用至此，真的相似度極高。常見的問題有：
1) 工作上，能混則混
2) 態度消極。主管一不在，就集體打混摸魚。
3) 交代事情，無法完成
4) 放假過後，上班第一天必定無精打采
5) 領薪水隔天，請假率高過平常的5倍
6) 本地員工有許多人沒有手機(雖然2014年大量開放手機，門號價格也從3千美金大跌至1.5美金，但仍有多數的人員無法應付該費用)，導致員工一放假，就完全找不到人。
7) 媽寶、爸寶多，一不如意，一聲不響的不來上班
因為有上述的問題發生，所以會有以下的建議對策：
1) 大量的聘用人員
以上現象，導致許多本地的店家大量聘用人員，例如說，一家超市，最低的人力需求是30人，本地的店家會聘用超過40人，以免基本人力需求因臨時的請假、曠值而無法照應生意。然而，此舉也造成企業的人事支出增加，導致企業營運績效下降， 然而本地的企業主仍認為這是MYANMAR STYLE的解決之道。
2) 用績效獎金激勵員工
許多外企採用績效獎金激勵員工，然而，這需要一整套的管理監督系統及頭腦清晰的外企主管來隨時做稽核，以免本地的小主管結合下面的員工，一起來“賺”這筆績效獎金。
以洪顧問長期輔導的本地連鎖店來說，洪顧問協助該企業建立一套獎勵(獎)、稽核(評)與罰責(罰)制度，但這家中國來的企業主信任該公司內部的一位緬甸籍主管(提升為經理)，結果在稽核過程中就發現，該緬籍主管的稽核形同虛設，所有的稽核都滿分(例如：商品掉失，在一家店內有上千種商品，又是開放空間，居然每半個月的庫存盤點都是零掉失，一家開放式的連鎖店是不可能沒有失竊，也不可能每個員工在結帳時沒有失誤，洪顧問有設計一個合理的庫存盤點漏失金額，做內部核消)，進而取得公司核發的獎金。洪顧問在輔導過程中，設計了另一套的遊戲，了解他們如何核消每次的不符數量，進而要求該外企業主指派外企主管(中國幹部)進入稽核工作。在一次的洪顧問隨行稽核庫存盤點中，就抓到超過設計的漏失金額，進而檢討該門市的管理、人事派駐(站點)方式及客戶偷竊防範的教育訓練。所以這些制度，在在都需要外企主管的實際監督與稽核參與。
3) 用高薪聘用員工，未符合條件員工予以汱除
這是許多外企另外常用的方式。可惜的是，在緬甸員工“呷好道燒報”之後，大量聘入員工，但惡習未改，導致內部流動率高(大多被開除)。由於人員的教育訓練成本之高，一位員工的基礎訓練仍需要3~5天的時間，若以一家4千人的廠，每個月以10%的流動率，一個月工資300美金 ，一家廠的人員流動教育訓練成本為400人X10美金/日X3日=12000美金/月。此舉還造成當區的人員聘用工資整體提供，惡性循環下，整體工資提高到一般工資的5成至1倍，甚為不智。
故此，洪顧問建議，來緬甸聘用員工，要像早期去中國大陸設商的台灣企業為師，需要仰賴外企的本國幹部來做稽核考察，落實制度管理，此舉，才有可能在緬甸投資的過程中，減少不該發生的成本流失。
留言列表
緬甸現況傳真 (10)
